Conductas y Cualidades De Liderazgo

Conductas y Cualidades De Liderazgo

Katz y Kahn (1978) expresan que definir liderazgo exclusivamente en términos de influencia, no es totalmente correcto pues si afirmamos que el éxito de un líder radica en su capacidad de influir a sus subordinados, cuando un grupo fracasa en sus objetivos, deberíamos concluir que es mejor líder quien no consigue esa influencia y, por tanto, evita el fracaso.

En este sentido, podemos denotar que la conducta de liderazgo abarca una definición amplia, caracterizada por la capacidad de influir en otros, guiarlos y dirigirlos hacia metas y objetivos que debe alcanzar una organización. Es así como dentro del liderazgo también está inmersa la capacidad de motivar a otros e inspirarlos.

Un líder tiene entonces varias cualidades y características, según John Maxwell (1998), escritor y orador estadounidense, experto en liderazgo y comunicación, describe en su libro “las 21 Cualidades indispensables de un líder”:

 1.CARÁCTER: Sé un pedazo de roca

2. CARISMA: La primera impresión puede ser determinante

3. COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores

4. COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo

5. CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán

6. VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría

7. DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos

8. CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú

9. GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros

10. INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella

11. ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos

12. PASIÓN: Toma la vida y ámala

13. ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes

14. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema

15. RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán

16. RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo

17. SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad

18. AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo

19. SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero

20. APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo

21. VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver

En este sentido se puede observar, que no hay una receta para ser líder, sin embargo es menester que se tenga la capacidad y la disposición de enfrentarse a los grandes retos con compromiso, creatividad, carácter, probidad y sobretodo inteligencia emocional. Actualmente debido a la globalización el líder se ha visto a motivado a trascender y a creer en una gestión asertiva en pro de aprendizaje y desarrollo no solo profesional si no también personal. 

Liderazgo y Estrés Laboral

Liderazgo y Estrés Laboral

Para poder entender la conducta laboral el liderazgo es un concepto fundamental, el líder juega un papel tan amplio y vital dentro de una organización que puede influir tanto en la conducta como en la salud de las organizaciones y sus seguidores o colaboradores, por lo tanto es esencial analizar la relación entre liderazgo y estrés laboral.

Se ha señalado que la relación supervisor-supervisado es una de las fuentes de estrés más comunes dentro de las organizaciones, cuando la conducta de un líder va asociada a abuso, mal uso de poder, y poca gestión asertiva va ligada al surgimiento de conductas negativas, estrés y disminución de la calidad de vida de los empleados.

En la Universidad de Ohio, Halpin y Winer (1957) hicieron un estudio que distingue dos tipos principales de conducta de liderazgo: consideración e iniciación de estructura. De hecho, en un estudio con 432 profesionales del sistema primario de salud, agrupados en 43 equipos, Peiró, González-Romá, Ripoll y Gracia (2001) encontraron que la conducta de iniciación de estructura de los líderes tenía una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y un efecto indirecto sobre la tensión laboral mediado por la reducción de las percepciones de ambigüedad de rol. En otro estudio con 155 miembros del personal de enfermería y 127 miembros del personal médico del sistema primario de salud, ambas medidas de liderazgo (conductas de consideración y de iniciación de estructura) mostraron correlaciones significativas con las facetas de la satisfacción laboral (Peiró, González-Romá, Ramos y Zornoza, 1996). Los estilos de liderazgo también se relacionan con el burnout. Seltzer y Numerof (1986) basándose en el estudio de Halpin y Winer encontraron que las personas que evaluaban alto a sus supervisores en consideración también mostraban bajo burnout, y una relación similar se encontró con la iniciación de estructura.

Como piedra angular del análisis de los estudios mencionados, destaca entonces que desde las diferentes y variadas posturas de liderazgo queda bien establecido la relación entre el líder y la tensión de sus seguidores, sin embargo, el líder también generar bienestar.

En cuanto a bienestar se refiere, el rol del líder es fundamental ya que si este muestra habilidades de gestión asertiva, y apoyo social hacia sus seguidores, una adecuada inteligencia emocional ante las situaciones de conflictos o frustrante, el líder servirá como agente modelador de conducta e influirá positivamente en sus seguidores al hacer que estos copien y adopten su manera de accionar en situaciones similares de estés.

En pocas palabras el liderazgo que promueve mejoras dentro de una organización es transformacional, y permite que se lleven a cabo cambios vitales dentro de la organización teniendo una visión más amplia que no se visualiza solo hacia los beneficios propios si no hacia todo el equipo de trabajo, es decir genera nuevas oportunidades de euestrés dentro de la organización y trasciende en su influencia con sus seguidores. 

Liderazgo Transformacional

Liderazgo Transformacional 

Maxwell (2007), citando a Senge (2001), indica que este autor propone tres tipos de liderazgo los cuales incluyen el directivo visionario, el transformador y el creador de ambientes. El visionario conoce las competencias demandadas en el mercado, el transformador impulsado por el cambio y el creador de nuevos escenarios. Por otra parte, de acuerdo con Maxwell (2007), el líder transformador encamina su esfuerzo en lograr un significativo aprendizaje desarrollado en la organización, siendo competente para comunicar su propósito estratégico, dirigir sus acciones para lograr con eficiencia y eficacia la dinámica productiva, así como el intercambio de ideas.

El liderazgo transformacional ésta posicionado a encaminar a los trabajadores a identificarse con la misión de la empresa, basándose en la motivación, impulso, e inspiración para alcanzar los objetivos de la organización. Así el liderazgo transformacional, es impulsador activo de cambios del entorno interno, y sensibiliza a cada uno de los trabajadores para que se empoderen de la misión y visión y se activen de forma consecuente para alcanzarla.

El líder transformacional promueve un clima laboral sano, labora con entusiasmo, mística, probidad, responsabilidad, coherencia, creatividad, visión, proactividad y alto sentido de pertenencia y compromiso con los objetivos organizacionales.

Asimismo, destaca el hecho que la consideración individual, la motivación, la inspiración, la influencia, la tolerancia psicológica, la inteligencia emocional, la estimulación intelectual y la gestión asertiva son factores que caracterizan al líder transformacional por lo cual apalancan las motivaciones personales de los trabajadores, generando en ellos transformaciones en pro del bienestar personal y empresarial.

GÉNERO Y LIDERAZGO

GÉNERO Y LIDERAZGO

Plantear el estudio de las diferencias entre las mujeres, asumiendo que no existe una naturaleza esencialmente femenina, significa retomar el debate desvelado por Wood (1992, 1994) y Turner y Sterk (1994), entre la perspectiva esencialista, liderada fundamentalmente por Gilligan (1982) y la de la multiplicidad, defendida, entre otras personas, por Wolf (1993). Desde el planteamiento esencialista se argumenta que hay algo esencialmente femenino en todas las mujeres, que contrasta tajantemente con la naturaleza esencialmente masculina. Desde esta perspectiva se tienden a revalorizar las diferencias y a considerarlas, no como resultado de una situación de opresión, sino como una fuente de experiencias compartidas que crea sinergias entre las mujeres y las sitúa como un grupo notablemente diferente al de los hombres. 

En contraposición, el enfoque de la multiplicidad propone que las mujeres son un grupo lo suficientemente diverso como para poseer y ser definido en términos de una naturaleza esencial. Estas autoras asumen que otra serie de factores como la raza, la etnia, y el estatus, por ejemplo, pueden jugar un rol más relevante que el género al describir la conducta de las personas, y que el énfasis en las diferencias de género ha sido una concepción culturalmente construida. 

La tensión académica entre estos dos planteamientos teóricos, brevemente esbozados, nos permite enlazar de nuevo el tema del género con la obra de Simone de Beauvoir, considerada como el ensayo feminista más importante del siglo XX (López Pardina, 2000), cuando afirma: “Si me quiero definir, estoy obligada a declarar en primer lugar ’soy una mujer’; esta verdad constituye el fondo sobre el que se dibujará cualquier otra afirmación. Un hombre nunca empieza considerándose un individuo de un sexo determinado.....pues se da por hecho que ser un hombre no es ninguna singularidad.

Merece destacarse como una luz al final del camino, que algunos datos del estudio más reciente de Schein, de 1994, apuntan que en algunos países como Estados Unidos, y a diferencia de lo que mostraban los primeros datos de 1975, las mujeres directivas y las alumnas de Dirección de Empresas (Managment), no establecen diferencias de género asociadas a la función directiva, contrariamente a lo que sucede con sus compañeros en el mismo estudio. A su vez, y comparando las respuestas de los hombres con las de las mujeres, las diferencias entre hombres y mujeres con relación a las características anteriormente mencionadas como asociadas al éxito en la función directiva, eran menores en la muestra de mujeres que en la de hombres. Parece apuntarse, por tanto, una evolución en las mujeres directivas y las estudiantes, en la tendencia a identificar la dirección como algo masculino, que si bien no es importante en su intensidad, si lo es en la medida que apunta un cambio de tendencia de la ya legendaria tradición que estamos comentando en este trabajo. Como han observado Schein y Davidson (1992) y Schein (2001), a pesar de que los aspectos relativos a la legislación y los criterios objetivos para evitar las barreras en el acceso de las mujeres a los puestos directivos sean actuaciones relevantes, no pueden olvidarse las medidas orientadas al cambio de actitudes en los estereotipos, especialmente en los primeros años de socialización en la formación de la función directiva.

Gerene vs lider

ELEMENTOS DEL PODER

1. Se da en las relaciones sociales: el poder se da dondequiera haya relaciones sociales, sea entre personas o entre grupos. El poder no es un objeto abstracto, la naturaleza del poder significa que las relaciones sociales tienen con frecuencia un carácter de oposición y conflicto, y que la relación misma es determinada, al menos en parte, por la asimetría en la que emerge el poder.

2. Se basa en la posesión de recursos:  Uno de los sujetos de la relación, persona o grupo, posee algo que el otro no posee en menor grado (cuantitativo y/o cualitativo). De ahí que el poder surja precisamente en una relación de desequilibrio respecto a un determinado objeto: uno de los miembros de la relación es superior en algo al otro. Pero ello mismo indica que el poder es concreto, en el sentido de que se proyecta sobre determinado ámbito: se tiene poder ante otro en ciertos aspectos o áreas de la vida social.

3. Produce un efecto en la misma relación social.  El resultado más obvio del poder será en el comportamiento  de los involucrados en la relación: la obediencia o sumisión de uno, el ejercicio de la autoridad o del dominio del otro. El poder configura así el quehacer de personas y grupos. Estos tres elementos deben integrarse en su definición independientemente de que se enfaticen.

LIDERAZGO RESONANTE

Al respecto Goleman et al (2004) define al liderazgo resonante como el tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Esto se traduce en una empatía propia entre el líder y el liderado, haciéndolos sentir muy bien, garantizando de alguna forma un resultado positivo que se revierte en la productividad de la organización y en el servicio al cliente. 

Este liderazgo se caracteriza por cuatro dominios y cada dominio a su vez tiene asociadas dieciocho (18) competencias emocionales. Goleman (1995, 1998). A continuación se describirá cada domino y se mencionan sus competencias. 

Dominio Conciencia de uno mismo, consiste en la comprensión profunda de las emociones propias de este líder, así como de sus fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. 

Está conformado por las competencias emocionales de Conciencia emocional de uno mismo, valoración adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo. 

Dominio Autogestión, se refiere a la capacidad de manejar efectivamente las emociones, sentimientos e impulsos, además, de no perder la concentración cuando son sometidos a presión. Las competencias emocionales asociadas a este dominio son: Autocontrol, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa y optimismo. 

Dominio Conciencia Social, es la capacidad que tiene el individuo de entender las emociones de otras personas y actuar en consonancia con ellos. Como competencias emocionales se tienen la empatía, conciencia organizativa y el servicio. 

Dominio Gestión de las Relaciones, es una habilidad que contribuye a la adecuada gestión de las emociones de los demás. Está conformado por la inspiración, influencia, desarrollo personal de los demás, catalizar el cambio, gestión de los conflictos, trabajo en equipo y colaboración.